富祥配资 为什么入华28年的别克 还要再造一个新品牌？
21世纪经济报道记者郑植文上海报道
16天前，上汽通用总经理卢晓、副总经理薛海涛和股东双方开了一次董事会。
彼时，别克品牌的“一口价”策略实施了小半年。在那次会上，卢晓和薛海涛向股东们称，“一季度，上汽通用汽车终端销量达到12.9万辆、经营利润连续两个季度为正”，卢晓在后来的媒体采访中向《21汽车·一见Auto》等媒体介绍，“完全符合、甚至超出股东们原来的预期。”
而过去两年，上汽通用追求更多的是量，很难维持量利平衡。“如今，更加着重公司的盈利性”，卢晓说。
“一口价”是卢、薛二人履新后采取的关键一招。收获成效后，外界一边效仿，一边期待别克还将如何出招。
4月21日晚，别克终于亮出了新打法——推出全新高端新能源子品牌“至境”，发布“逍遥”超级融合架构。
“至境”指向高端，目标就是要盈利。“过往，别克的新能源车是亏本赚吆喝。如今，我们不会再做亏本的生意。”卢晓说。
新品牌要想实现盈利并不容易，特斯拉花了17年，理想花了8年。但与从零起步的新势力不同，“至境”的诞生不是一无所有，而是上汽通用28年企业综合体系资源的复用。
据薛海涛介绍，“逍遥”超级融合架构继承了通用的基因以及泛亚作为独立技术中心多年累积的核心能力。
按照别克的规划，未来12个月，别克将推出6款基于别克“逍遥”超级融合架构的全新新能源车型。到2026年，上汽通用新能源产品的销量占比会达到50%以上，到2027年甚至达到60%。
“在新能源车迭代和扩容的同时，不会放弃燃油车市场。”卢晓表示，预计2027年，燃油车至少还有25%以上的市场份额。“那时候，研发发动机、变速箱的企业，它的竞争优势就凸显出来了。”因此，上汽通用会坚定地在2027年保留8辆左右的燃油车。
过往28年，别克在中国有过得意，也有过彷徨。
1998年，别克首款国产车型“别克新世纪”在上海金桥工厂下线，这是中国首款国产中高档轿车，填补了当时国内中高端合资轿车的市场空白。2016年，别克在华年销量首次突破123万辆，超越丰田、日产等合资品牌，跻身中国汽车销量前三，别克凯越、英朗、君威等车型覆盖从入门级到中高端的全产品线，成为“国民车”代表。
但很快，和大多数合资品牌一样，顺风顺水二十年的别克遭遇了新能源时代的大考验。
“特别是2023年，我们推出了多达15款产品，还发布了奥特能1.0平台，但由于各种各样的原因，我们没有在产品定义上，或者在实现客户的用户价值上同频共振。”卢晓说。这一次，别克推出新品牌“至境”，搭载新架构、推出新产品，进化研发体系流程，用新的姿态发起反攻。一位接近别克的知情人士期许：“别克要再次拥抱中国市场，追赶、超越新势力。”
“新”在架构，卢晓回到熟悉的战场
“一口价”是显性的调整，卢晓履新8个月间，别克还进行了更底层的研发体系调整——整合技术架构。
过去，为了产品的多样性，别克有至少3个核心架构：诞生了君威、君越，注重操控和舒适的平台——通用E2XX；别克昂科旗等SUV专属的通用C1XX平台；以及诞生了别克Electra E5、E4等纯电动车型的奥特能纯电平台。
“这些平台的软件OTA迭代次数多、覆盖车型广”，一位接近别克的知情人士向《21汽车·一见Auto》评价，但正是因为不同车型甚至同一车型使用的电子电气架构不同，“一款车型可能有3种架构，这导致了体验感的不一致性，影响了用户体验。”
为了解决这一问题，2023年底，上汽通用在合资车企中率先针对中国市场成立“软件及数字化中心”，为的就是将不同架构进行融合。据上汽通用内部人士透露，目前整个数字化产品的开发流程100%由中国本土团队独立完成。
融合架构，是车企过往早已验证过的统一用户体验、提升效率、节约成本的好方法。
G9风波后，小鹏汽车CEO何小鹏做得最见效的调整之一便是推出“扶摇”架构，后者可以兼容小鹏过去推出的E、F、H架构。何小鹏说，“扶摇”架构会让小鹏的新车型研发周期缩短20%，零部件通用化率最高达到80%，成本通用化率超过80%。
这也是通用汽车熟悉的方式。2014年以前，通用汽车的小型车研发基本上呈现“各自为战”的局面，在全球各个不同区域，根据不同的需求，进行平台架构研发。
一位知情人士告诉《21汽车·一见Auto》，为解决研发投入大、单一研发回报率低的问题，通用汽车和上汽集团高层经过多次讨论、比对后，决定新一代全球车的设计和开发在中国进行，由泛亚汽车技术中心主导。
2014年，Gem架构平台项目立项，卢晓便是该项目的亲历者。
Gem架构也是中国第一次主导且为全球化开发的架构平台项目，“该架构可以同时实现全球48个国家和地区的方案开发、适应不同车身型式和轴距（2551-2800mm）的带宽能力”，上述人士说。
最终，Gem项目比预期提前数月完成。2018年，第一款车型投产；截至2021年，泛亚连续推出了六款车型。上汽通用数据显示，2014年到2019年期间，Gem架构平台项目为公司新增产值64.3亿元，新增税后利润2.6亿元，对应税收0.46亿元，创收外汇4.76亿美元。
但进入新能源时代，为了推出有竞争力的新能源产品，有钱、有技术的上汽通用再次推出了新的平台——奥特能平台。
“当时通用的营销还是以广告植入的方式去打，不擅长做技术传播。”一位接近传播的知情人士告诉《21汽车·一见Auto》，这直接导致了高投入的奥特能平台产出比极低，奥特能平台车型销量不佳，规模效应小。
2024年8月，卢晓正式成为上汽通用总经理，他发现了上述问题，逍遥架构也应运而生。
上汽通用汽车泛亚汽车技术中心执行副总经理曾瑜将“逍遥”超级融合整车架构视为“重磅武器”。
在他看来，逍遥架构从整个尺寸端“实现了很大灵活性”，可以覆盖从轿车、SUV到MPV的多种车身结构形式，兼容从电动、增程到插混所有能源驱动形式。
“多种悬架形式也能共生”，比如前悬，麦弗逊、双叉臂、多连杆等都可以共存；后悬的选择，一定给电池留出最大的空间。
此外，该架构还会将“神经系统”，即电子电气架构进行融合。用上汽通用汽车泛亚汽车技术中心执行副总经理曾瑜的话介绍，现在车上越来越多的部件不是传统的铁疙瘩，而是被各种各样的电控单元所控制着，能够应对不同的场景下不同的表现。融合“神经单元”，逍遥架构能够创造1800余种原子服务。
据别克官方介绍，未来的12个月，6款基于“逍遥”超级融合架构打造的全新别克新能源车型将推向市场。首款车就是百万级超豪华新能源MPV——别克“世家”。
“这种模块化设计显著降低了单款车型的研发成本，缩短开发周期，并能快速响应市场需求。”一位接近别克的知情人士告诉《21汽车·一见Auto》。
产品定义，将主动权握在自己手中
“过去，北美是设计高于功能体验，现在我们把产品定义研发的主动权争取到了自己手中。”一位别克人士向《21汽车·一见Auto》说，他将这种人员组成比喻为“全华班”。
在产品定义上，别克有自己的坚持。
外界对别克的质疑之一便是成本，“我们成本太贵了。”薛海涛直言。他向《21汽车·一见Auto》讲述了一次亲身经历：别克把自己的标准给到宁德时代，宁德时代看到这个标准后就说成本至少要增加50%才能达到，“成本贵一定是做了非常多安全冗余”。
曾瑜介绍，电池安全在内部设计上具有“一票否决权”。
在汽车行业，给电池包做针刺试验不是什么新鲜事，但别克的做法首先是给电池包的外围做很多层防护确保针不会接触到电芯，其次当针刺到电芯里，要确保电池包不起火，“这么一套全面的防护下来，成本确实是贵。”薛海涛说道。
早在奥特能平台诞生之初，奥特能电池热失控的企业标准就远超当时5分钟内不起火不爆炸的国标要求，已经能满足2小时不起火不爆炸的新国标要求。
但起初，连卢晓都不理解通用对于电池安全的严苛标准，他回忆起2017年左右，“当时通用公共安全负责的副总经理，特地飞来中国，对我说五分钟逃生时间不够。他认为至少一小时，我当时实在不理解。我们当时也拿出很多案例，他坚决不同意，说你们必须做到。”
为此，在与宁德时代共同研发新一代电池的过程中，上汽通用要求加更厚的气凝胶、防火毯、更大的卸压阀等设计，然后有最新的车云一体的监测管理系统去监测每一块电芯。
在小米汽车发布会上，用于保护电池安全的气凝胶似乎成为了一种黑科技。气凝胶是一种具有优良隔热阻燃性能的材料，此前被广泛应用于航空航天领域作为隔热材料，但是最大的问题就是成本昂贵，小米SU7电池包内电芯的侧面采用了共计165片的气凝胶起到隔热、防火的作用。
但事实上，2019年上市的别克微蓝6电池包就是上汽通用汽车在国内市场最早运用气凝胶材料的车型。在别克奥特能车型电池里上所使用的气凝胶，面积上是小米使用量的十倍以上。
产品定义的主动权，还包括主动选择本土化的合作伙伴、补课智能化。“我们的本土开发团队跟通用有一个共识——在中国一定要开发中国本土的东西，我们根据中国用户需求定义自己的产品。”卢晓说。
为了追赶新势力智驾智舱的水平和能力，“逍遥”超级融合架构与Momenta进行合作，在今年要全面部署L2城区辅助驾驶技术。
三年前，Momenta派驻了数百名工程师，到上汽通用总部附近驻场办公，如今，别克将全面部署采用一段式端到端大模型L2城区辅助驾驶技术，“有路就能开，有位就能停”。
“我们除了用Momenta系统之外，还加了非常多的冗余安全设计，这是我们一直坚守的。”卢晓说。
比如，任何一个传感器失效的时候，一定要第一时间提醒用户，让用户集中注意力；在驾驶员没有集中注意力的时候，别克会进行三次报警。
一位别克内部人士向《21汽车·一见Auto》总结，通用在这里面更多扮演的是“底线的守门员”，“宁愿牺牲一些先锋的东西，也要坚守固有的安全，这是当下它的身份和对自己的认知决定的。”
组织体系再进化
要想推出爆款产品、甚至实现可复制的商业成功，不光取决于一家车企的技术实力和产品定义能力，还取决于体系力。
在打造产品开发体系方面，理想、小鹏都是华为的门徒。
2022年底，理想CEO李想宣布全面学习华为、向矩阵型组织升级。两年后，理想又将车型PDT（产品开发团队）和商业PCT（产品商业团队）合并成三条产品线，为最终的经营结果负责。
“以前大家都只看自己的事，就很难把事情做成。产品线成立之后，相当于搭建了一个台子，让大家看到共同的目标，劲往一块使、去求全局最优解。”理想汽车第三产品线负责人李昕阳曾告诉《21汽车·一见Auto》。
L6便是产品线组织运作下的产品。杰兰路数据显示，2024年最后一个季度，理想L6每个月销量稳定在2万台以上。
要追赶、超越新势力，在组织架构和体制机制上，别克自己既是最早的行业样本，同时也在学习新范本。
上汽通用一直采用GVDP（Global Vehicle Development Process ，全球整车开发流程）的产品开发流程，“从整个中国汽车工业这么多年来，我们好多本土企业在开始时都直接拿我们GVDP作为他们的产品开发的流程。”曾瑜指出。
所谓GVDP整车开发流程，是通用汽车的全球汽车开发流程，也是汽车领域最广为人知的开发流程之一。GVDP是界定一辆汽车从概念设计经过产品设计、工程设计到制造，最后转化为商品的整个过程中各业务部门责任和活动的描述。
“我们在这些流程上面到底做了什么改进？最近几年，整个行业变化非常剧烈，新的技术演进非常快，在这样的情况下，就要抛开我们常规的做法，不能简单做一些行业对标就完成产品的开发，很多时候促使我们做一些根本性的思考，为什么要做这件事情，为客户提供什么价值？”曾瑜表示，现在的开发逻辑是围绕客户需求来进行对标，不断打磨好的产品。
“关于决策机制，这一两年，我们决策的内部工作得到很大的改善，特别是去年我们也在推营销跟产品互锁。我们开发中的项目也都在强化，流程快了起来。”卢晓说。
他还介绍，过去，上汽通用的项目决定权在外方，所以会出现外观设计高于功能体验的问题。但现在，上汽通用的项目决定权就在最高的决策的工程师，“项目最高决策就是一个人，所以我认为过去八个月，我们的团队改变了很多。”卢晓说。
过去五年，合资品牌的市场份额从2020年的50%骤降至2024年的36.8%；有的销量下滑超过50%，但上汽通用想打破合资魔咒。在推出一口价、新品牌“至境”等一系列调整后，卢晓认为，“上汽通用在28岁的年纪，要焕发新的青春。”
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